Bied meerwaarde door samenwerking in de waardeketen
Welke rol speelt jouw bedrijf in de keten? En hoe kun je samenwerken om je onderneming toekomstbestendig te maken? Het is belangrijk om daarover na te denken, in een tijd waarin de traditionele waardeketen steeds meer verandert.
Het willen controleren van de waardeketen is een trend die steeds verder doorzet. Door zoveel mogelijk te integreren in de waardeketen kunnen retailers exclusiviteit ontwikkelen via eigen design, signatuur, productie en prijsstelling, en zo regisseur worden.
Wij geloven in de noodzaak ondernemerschap binnen het Nederlandse bedrijfsleven aan te jagen en daarmee organisaties naar een hoger niveau te tillen zodat iedereen beter wordt en ondernemers duurzaam kunnen groeien.
Wij verzamelen actuele en relevante ontwikkelingen binnen de retail rondom de kernthema’s: I) Fusion (grenzeloos retailen), II) Verticale integratie & Smart data, III) Omnichannel & Technologie, IV) Samenwerking en V) Markt- & Concurrentiepositie en voorzien deze van Rabobank commentaar om ondernemers te helpen, te inspireren en te activeren. In de continu veranderende retail sector is geen maand hetzelfde. Dat geldt ook voor deze rubriek met iedere maand nieuwe voorbeelden.
Het Chinese e-commercebedrijf JD.com heeft een vrijwillig overnamebod van €2,2 miljard uitgebracht op Ceconomy AG, het moederbedrijf van MediaMarkt en Saturn. Met een bod van €4,60 per aandeel wil JD zich stevig positioneren in de Europese retailmarkt. Ceconomy, met een jaarlijkse omzet van €22,4 miljard (waarvan €5 miljard online), krijgt hiermee toegang tot JD’s technologische en logistieke expertise. De overname wordt gesteund door het bestuur van Ceconomy en belangrijke aandeelhouders, waaronder Kellerhals en Haniel die al een deel van hun aandelen hebben toegezegd. JD belooft stabiliteit: het hoofdkantoor in Düsseldorf blijft behouden, er komen geen gedwongen ontslagen in de eerste drie jaar, en de IT blijft onafhankelijk van de Chinese infrastructuur. Volgens JD’s CEO Sandy Xu is het doel ‘om het leidende consumentenelektronicaplatform van Europa te bouwen, met een sterke fysieke winkelbasis en geavanceerde technologie’. Daarmee plaatst JD zich naast giganten als Amazon en Alibaba als serieuze speler op de Europese markt.
Commentaar Rabobank: JD.com krijgt via Ceconomy directe toegang tot een netwerk van meer dan 1.000 fysieke winkels in 11 Europese landen (MediaMarkt en Saturn). Dit biedt een solide basis voor uitbreiding van JD’s e-commerce en logistieke model in Europa. Daarbij kan JD.com de eigen expertise vanuit AI-gedreven supply chains, snelle bezorging en online-offline integratie combineren met Ceconomy's fysieke retail footprint. Dit moet leiden tot een krachtig omnichannel platform. Ook krijgt JD.com een sterkere onderhandelingspositie door volumes in China en Europa te combineren. De vraag is wat de impact gaat zijn op de Nederlandse en Europese Groot-en Detailhandel van consumentenelektronica en vooral ook de autonomie ervan. Deze markt kent al de nodige uitdagingen en margedruk als gevolg van de (inter)nationale concurrentie. Als een grote speler als Ceconomy in handen komt van een Chinese e-commercereus wordt het speelveld van Nederlandse en andere Europese spelers er niet eenvoudiger op. JD.com richt zich daarbij niet zozeer op het verkopen van generieke goedkope producten, maar op het internationaal uitrollen van Chinese merken. Ze hebben recent aangekondigd dat ze dit voor 1.000 merken willen doen dus naar alle waarschijnlijkheid zullen er meer Chinese merken in de MediaMarkt-formule gaan verschijnen. China heeft eerder bewezen dat het naast goedkope producten ook hoogwaardige producten kan leveren tegen scherpe prijzen.
Het barst van de kleine, duurzame kledingprojecten: een milieuvriendelijke stof, een nieuwe verfmethode, samenwerking met een lokale producent. Maar groot worden, dat wil niet lukken. Waar loopt het spaak? Dagblad Trouw dook erin en beschreef waarom het vooralsnog niet lukt om deze beweging mainstream te maken. Allereerst zeggen veel consumenten duurzaamheid belangrijk te vinden. Maar als ze in de winkel staan, wint de lage prijs of de nieuwste trend het vaak van ethische overwegingen. Het is een klassiek geval van intentie versus gedrag. We willen wel, maar doen het niet. Daarbij maakt greenwashing het verwarrend en voor consumenten lastig om te weten wat écht duurzaam is. Grote modemerken spelen handig in op de duurzaamheidsbeweging. Ze lanceren ‘groene’ collecties of gebruiken vage termen als “eco-friendly” zonder transparantie over productieprocessen. De mode-industrie zit vast in een oud systeem dat draait op snelheid en lage kosten. Kleding wordt vaak geproduceerd in landen met lage lonen en minimale regelgeving. Duurzame alternatieven zijn duurder en moeilijker op te schalen. Het systeem is simpelweg niet ingericht op duurzaamheid. De verantwoordelijkheid wordt vaak bij de consument gelegd: “Koop bewuster!” Maar dat is niet genoeg. Ook bedrijven en overheden moeten hun rol pakken. Denk aan strengere regelgeving, eerlijke prijsstelling en transparantie in de keten.
Commentaar Rabobank: Duurzame mode heeft de aandacht, maar mist nog de massa. Toch is er hoop. Kleine duurzame merken groeien gestaag, tweedehands platforms worden populairder en jongeren zijn steeds bewuster. Financiering blijft echter een issue voor nieuwe spelers, ook in deze subsector. We leggen kort uit waarom. Financiering is een cruciaal onderdeel van de business, zowel voor nieuwe bedrijven als voor bestaande bedrijven die hun innovatieve activiteiten willen financieren. Flexibiliteit is daarin een belangrijk element. Naarmate een bedrijf opschaalt en daarmee verder komt in de levenscyclus, komen er andere bronnen en vormen van financiering in beeld. Onderstaand figuur 1 bevat diverse voorbeelden in verschillende levensfasen. In de eerste fasen is het risicoprofiel relatief hoog en is vooral veel risicokapitaal nodig. In de volwassenheidsfase is er een track-record en zijn er bezittingen en kasstromen die een bancaire financiering mogelijk maken. Ook zijn er diverse subsidie- en garantieregelingen vanuit de overheid die kunnen helpen in verschillende stadia van de groei van de onderneming, al dan niet in combinatie met bancaire financiering. De uitdaging voor nieuwe, innovatieve bedrijven is dus om de financieringsbronnen steeds opnieuw in overeenstemming te brengen met de levensfase en het bijbehorende risicoprofiel.
In de transitie naar een duurzame economie spelen circulaire bedrijven een cruciale rol. Ze ontwerpen producten voor hergebruik, zetten in op recycling, en bouwen aan nieuwe verdienmodellen die minder afhankelijk zijn van eindeloze groei. Toch worden deze pioniers nog te vaak beoordeeld met oude maatstaven — en dat werkt verlammend. Modint, de brancheorganisatie voor mode, interieur, tapijt en textiel, luidt de noodklok: circulaire bedrijven worden nog steeds afgerekend op traditionele economische indicatoren zoals productiviteit, omzetgroei en winstmaximalisatie. Maar deze criteria doen geen recht aan de waarde die circulaire ondernemers creëren — denk aan COâ‚‚-reductie, materiaalbesparing, sociale impact en innovatiekracht. Modint roept beleidsmakers op om het beoordelingskader te herzien. Circulaire bedrijven moeten worden erkend als transitiebedrijven — ondernemingen die zich in een tussenfase bevinden en andere vormen van waarde creëren dan traditionele bedrijven. Dat vraagt om een andere blik, andere regels en andere vormen van ondersteuning.
Commentaar Rabobank: We roepen ondernemers op zowel hun producten als eigen onderneming te verduurzamen in transitie naar 100% circulair en klimaatneutraal. De grootste milieuwinst is te behalen in de producten die verkocht worden. De grootste impact vanuit verduurzaming zit dus in het overstappen op een duurzamer aanbod. Alles bij elkaar zijn productie en gebruik (scope 3 emissies) veel vervuilender dan bezorging of aankoop in de winkel. Circulaire bedrijven zijn vaak ‘transitiebedrijven’; cruciaal voor de transitie naar een circulaire economie. In de praktijk worden zij echter vaak nog langs een lineaire meetlat gelegd. Doordat beleid en subsidies vaak zijn gebaseerd op lineaire logica, lopen circulaire bedrijven tegen muren aan. Ze krijgen moeilijk toegang tot financiering, worden uitgesloten van regelingen of moeten zich in bochten wringen om aan ongeschikte voorwaarden te voldoen. Dit remt niet alleen hun groei, maar ook de bredere transitie naar een circulaire economie. Recent liet ook de Belastingdienst zien dat ze het én niet leuker én helaas ook niet makkelijker maken? Branchevereniging MODINT: 'Een transitiebedrijf als i-did, draagt al sinds haar oprichting, in 2009, volledig bij aan de overheidsambitie om in 2050 circulair te zijn. Tijdens corona bouwde zij zelfs een eigen textiel recyclingfabriek om de sociale en circulaire impact op te schalen. Toch vroeg het bedrijf afgelopen donderdag uitstel van betaling aan. Want na maanden van onzekerheid, lastig contact en herhaaldelijk opnieuw moeten aanleveren van informatie, werd het door de crediteuren breed gesteunde saneringsvoorstel door de belastingdienst afgewezen'.
In de ‘Dé shopgids met de winnaars van 2025’ vind je publiekslievelingen van De Leukste Winkel van Nederland 2025! In januari 2025 wonnen zij de titel in 12 categorieën – met één landelijke hoofdwinnaar. Zij ontvingen de meeste stemmen van het publiek en de vakjury. Laat je inspireren door deze bijzondere winkels verspreid over het hele land en ontdek waar je absoluut eens moet gaan shoppen. Van sfeervolle dorpswinkels tot geliefde stadsfavorieten, allemaal bijzonder winkels die bijzonder omdat ze een unieke sfeer creëren waarin klanten zich welkom voelen, een onderscheidend assortiment bieden, inzetten op persoonlijke service en authentieke verhalen en vaak een sterke lokale binding hebben.
Commentaar Rabobank: Elke winkel heeft een verhaal, en goede verhalen verdienen een podium. De Leukste Winkel van Nederland is een jaarlijkse verkiezing die fysieke winkels in het zonnetje zet vanwege hun uitmuntende service, sfeer, klantbeleving en originaliteit. Het initiatief is opgezet door brancheorganisatie INretail en heeft als doel om lokale ondernemers te waarderen én te inspireren. Consumenten nomineren en stemmen op hun favoriete winkels. De winkels worden beoordeeld op: Gastvrijheid, Winkelbeleving, Originaliteit en Service. Een vakjury van retail- en marketingexperts kiest de uiteindelijke winnaars per categorie. Het initiatief benadrukt hoe belangrijk fysieke winkels zijn voor de levendigheid van winkelgebieden en de persoonlijke band met klanten. Het is een ode aan de winkelier die nét dat beetje extra doet.
Amsterdam trekt jaarlijks miljoenen toeristen. Souvenirwinkels, zoetwarenzaken en smartshops floreren in de binnenstad. Maar achter deze ogenschijnlijk onschuldige winkels gaat soms een duistere werkelijkheid schuil. Het barrièremodel toeristische detailhandel, opgesteld door het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (CCV), laat zien hoe deze winkels misbruikt kunnen worden voor criminele doeleinden zoals: witwassen van crimineel geld, arbeidsmarktfraude, belastingontduiking, gebruik van katvangers en schijnconstructies en investeringen met onduidelijke herkomst.
Het model beschrijft zeven stappen die een ondernemer doorloopt — van het opstarten van een bedrijf tot het besteden van de winst — en laat per stap zien: welke gelegenheden criminelen benutten, welke signalen kunnen wijzen op misstanden, wie de faciliteerders zijn (zoals notarissen, makelaars, banken) en welke barrières er al bestaan en welke nog gewenst zijn. Het doel? Criminele structuren herkennen én blokkeren voordat ze schade aanrichten.
De Nederlandse tak van Louis Vuitton wordt verdacht van betrokkenheid bij een witwasconstructie waarbij een klant via aankopen in de winkel ongeveer €3 miljoen aan crimineel geld zou hebben witgewassen. Een medewerker van het merk zou hebben geholpen om aankopen net onder de meldingsgrens van €10.000 te houden, waardoor de transacties buiten het zicht van de autoriteiten bleven. Hoewel deze zaak de aandacht vestigt op de risico’s van contante betalingen in de luxesector, hebben de meeste luxewinkels in Nederland, waaronder die in de Amsterdamse P.C. Hooftstraat, hun protocollen nog niet aangepast. Ze stellen dat ze al voldoen aan de huidige wetgeving (Wwft) en zich zullen aanpassen zodra de nieuwe regels ingaan. Vanaf 1 januari 2026 wordt de grens voor contante betalingen namelijk verlaagd van €10.000 naar €3.000. Het Openbaar Ministerie roept luxemerken op hun rol als ‘poortwachter’ serieus te nemen en verdachte transacties te melden. De zaak rond Louis Vuitton is volgens het OM slechts één van vele voorbeelden van hoe legale bedrijven in criminele geldstromen verstrikt raken. Burgemeester Halsema pleit al langer voor strengere controle en een lagere cashgrens. De gemeente wil een meldrecht om beter te kunnen samenwerken met opsporingsinstanties, maar dat is nu nog niet wettelijk geregeld. Het is nog onduidelijk of Louis Vuitton daadwerkelijk vervolgd wordt. Een schikking is mogelijk, zoals eerder gebeurde in vergelijkbare zaken.
Commentaar Rabobank: Criminelen gebruiken legitieme winkels als dekmantel. Banken zijn vaak de enige partij die afwijkende geldstromen kunnen detecteren. Door verdachte transacties te melden, kunnen andere instanties (zoals de gemeente of politie) gericht optreden. Criminele netwerken zijn slim en grensoverschrijdend. Alleen door samenwerking tussen banken, overheid en toezichthouders kunnen ze effectief bestreden worden. Rabobank is een van de partners in dit barrièremodel. Binnen de bank speelt de afdeling FEC (Financieel Economische Criminaliteit) een sleutelrol. Deze afdeling is verantwoordelijk voor het: monitoren van transacties op verdachte geldstromen, screenen van klanten bij het openen van rekeningen (KYC/CDD), signaleren van witwaspraktijken en andere financiële misstanden en samenwerken met toezichthouders zoals de FIU, Belastingdienst en gemeenten. De FEC-afdeling helpt zo om verdachte ondernemingen te identificeren en te voorkomen dat crimineel geld via legitieme structuren wordt witgewassen. Het barrièremodel is geen papieren tijger. Het is een praktisch hulpmiddel dat laat zien waar we als samenleving kunnen ingrijpen. De rol van banken — en specifiek de FEC-afdelingen — is daarbij onmisbaar. Want alleen als we de geldstromen begrijpen, kunnen we de ondermijning stoppen.
De samenwerking tussen Jumbo en Hema lijkt tot nu toe geen groot succes. In 2023 bedroeg de inkoopwaarde van Hema-producten bij Jumbo €14,3 miljoen, wat volgens retailexperts neerkomt op gemiddeld slechts €60 omzet per dag per winkel. Dat is opvallend laag, gezien het aantal winkels (690), de lange openingstijden en de ruimte die Hema-producten in de schappen innemen. Retaildeskundigen Erik Hemmes en Paul Moers noemen de resultaten teleurstellend. Volgens Moers is Hema een sterk merk, maar lijken consumenten nog niet gewend om Hema-producten in een supermarkt te kopen. Ook van de eerder aangekondigde samenwerking op het gebied van foodconcepten is weinig terechtgekomen. Hema verkoopt geen Jumbo-producten in haar winkels en richt zich vooral op haar eigen assortiment. Toch zien beide partijen nog kansen, zoals gezamenlijke inkoop en marketing. Hema benadrukt dat de samenwerking leerzaam is en dat de distributie inmiddels efficiënter verloopt via het Jumbo-distributiecentrum in Nieuwegein.
Commentaar Rabobank: De retailmarkt is competitief met spelers die voortdurend vernieuwen. Door samen te werken kunnen Jumbo en Hema zich onderscheiden en klanten langer in de winkel houden — wat de gemiddelde besteding verhoogt. Toen Jumbo en Hema in 2021 aankondigden dat ze gingen samenwerken, klonk dat als een veelbelovende combinatie. Twee sterke Nederlandse merken, elk met een eigen identiteit en klantengroep, die samen meer gemak en waarde wilden bieden. Hoewel de resultaten tot nu toe achter lijken te blijven bij de verwachtingen, was het idee achter de samenwerking strategisch gezien zeker sterk. Jumbo staat bekend om zijn brede assortiment en scherpe prijzen, terwijl Hema geliefd is om zijn herkenbare, betaalbare producten met een vleugje design. Door Hema-producten aan te bieden in Jumbo-winkels, konden klanten profiteren van het beste van beide werelden — zonder een extra winkelbezoek. In een tijd waarin consumenten gemak en snelheid waarderen, is het aantrekkelijk om tijdens het boodschappen doen ook direct sokken, schoolspullen of keukengerei mee te nemen.
De samenwerking maakte van Jumbo een soort miniwarenhuis, wat de winkelervaring verrijkte. Door gebruik te maken van Jumbo’s distributiecentrum in Nieuwegein kan Hema haar producten sneller en efficiënter bij de klant krijgen. Dit betekent minder transportbewegingen, lagere kosten en betere beschikbaarheid van populaire artikelen. Er lagen plannen voor gezamenlijke foodconcepten, waarbij Hema’s merkbeleving en Jumbo’s expertise in vers en gemak elkaar konden versterken. Denk aan Hema-snacks in Jumbo of gezamenlijke seizoenscampagnes. Hoewel deze plannen nog niet zijn gerealiseerd, blijft het potentieel groot. Kortom, de samenwerking tussen Jumbo en Hema is een goed voorbeeld van hoe merken elkaar kunnen versterken. Het idee is slim, relevant en klantgericht. Nu is de uitdaging om de uitvoering beter af te stemmen op de behoeften van de consument zodat deze samenwerking alsnog kan uitgroeien tot een succesverhaal.
Blokker ging failliet in november 2024. Ondernemer Roland Palmer, een telg uit de Blokker-familie, kondigde een doorstart aan met een vernieuwde formule, waarbij de focus weer ligt op huishoudelijke artikelen. Franchisenemers kregen tot 15 juli 2025 de tijd om te beslissen of ze zich bij deze nieuwe formule wilden aansluiten. Slechts 12 hebben ervoor gekozen om door te gaan onder de naam Blokker, de overige franchisenemers kiezen een andere koers, Sommigen sluiten zich aan bij Marskramer, anderen overwegen een eigen coöperatie op te richten en zelfstandig verder te gaan. De keten gaat nu verder met minder dan 50 winkels, waarvan een deel eigen vestigingen zijn en een deel franchisewinkels. Blokker zelf ziet dit niet als een verlies, maar als een nieuwe start met ondernemers die bewust voor de formule kiezen.
Commentaar Rabobank: Transities bieden kansen voor nieuwe aanbieders. Wij zien die vanuit Rabobank met name voor grote ondernemingen en kleinere nichespelers. Voor lokale, zelfstandige winkels en nichespelers blijven er kansen, mits zij een echte relatie met de klant opbouwen en onderscheidend zijn. En daar zijn dus ook kansen voor de nieuwe Blokker-winkels, zeker in dorpskernen of kleinere gemeentes. Voor veel voormalige Blokker-ondernemers was de nieuwe formule echter financieel of strategisch blijkbaar niet aantrekkelijk genoeg. Er was onvrede over de nieuwe voorwaarden, zoals de hoogte van vergoedingen en marges die moesten worden afgedragen aan de nieuwe Blokker-formule. Om echt te kunnen gaan bloeien, zal Blokker ook hard moeten gaan groeien. En dat is een echte uitdaging want de concurrentie is groot. Blokker zal hard aan de bak moeten om te groeien om de benodigde schaalvoordelen in inkoop, marketing en logistiek te kunnen bereiken die nodig zijn om echt te kunnen concurreren in de verdringingsmarkt die de detailhandel nu eenmaal is.
In een tijd waarin gezondheid, bewust leven en duurzaamheid steeds belangrijker worden, groeit ook de behoefte aan alternatieven voor alcohol. Het artikel ‘Alles of NIX: de nuchtere revolutie van smaak’ in het Noordhollands Dagblad laat zien hoe deze trend zich razendsnel ontwikkelt — en vooral onder jongere generaties zoals Gen Z. Deze nieuwe generatie drinkers kiest niet alleen voor alcoholvrij vanwege gezondheidsredenen, maar ook vanwege smaak, stijl en beleving. In plaats van een simpel frisje of een flauw alternatief, zoeken ze naar dranken die écht iets toevoegen: complex van smaak, mooi verpakt en sociaal geaccepteerd. Denk aan botanische blends, alcoholvrije spirits en verrassende mocktails in stijlvolle blikjes of flessen. In speciaalzaken en conceptstores verschijnen steeds meer van dit soort producten. Ze zijn kleurrijk, creatief en vaak lokaal geproduceerd. Wat ooit als saai of suf werd gezien, is nu een statement: alcoholvrij is hip, innovatief en helemaal van nu.
Commentaar Rabobank: De opkomst van World of NIX - De Alcoholvrije Slijterij van Nederland - staat niet op zichzelf. Het past naadloos in een bredere, maatschappelijke trend: Nederlanders grijpen steeds minder naar alcoholhoudende dranken. Die daling komt door groeiende aandacht voor gezondheid, succesvolle campagnes als ’IkPas’ en ’Dry January’. „En gelukkig ook door een toenemend aanbod van écht goede alternatieven. Toen we begonnen, droomden we ervan dat alcoholvrije drankjes niet meer in een aparte sectie in de supermarkt zouden staan, maar gewoon tussen de ’echte’ bieren en wijnen,” aldus Frederike de Groot. „Die droom begint nu werkelijkheid te worden.” 2 jaar geleden werd World of Nix door collega-retailers en vakgenoten uit een longlist van maar liefst 60 retailers gekozen tot winnaar van de VEDIS Retail Platform New Retail Champion 2022. Dit vanuit het uitspringen op creativiteit en innovatie, relevantie en het hoog in het vaandel hebben staan van duurzaamheid.
Walmart heeft onlangs een bedrijfsoverkoepelend AI-raamwerk gelanceerd dat draait om vier zogeheten “superagents”. De retailer heeft snel AI-agents ontwikkeld binnen het bedrijf en voert nu een gestroomlijnde aanpak in waarbij meerdere agents samenwerken onder grotere superagents om verwarring bij gebruikers te voorkomen. Deze aanpak is bedoeld om de wildgroei aan losse AI-tools binnen het bedrijf te stroomlijnen. Volgens CTO Suresh Kumar was de adoptie van AI-tools zo snel en breed, dat het risico op verwarring reëel werd. Daarom koos Walmart voor een centrale strategie waarin elke nieuwe agent bijdraagt aan eenvoud en effectiviteit — voor klanten, medewerkers én partners. De eerste superagent, Sparky, de slimme assistent voor klanten werd in juni gelanceerd. Sparky helpt shoppers met het begrijpen van productreviews en doet aankoopaanbevelingen. Binnenkort zal Sparky ook ondersteuning bieden bij het plannen van evenementen, herhaalbestellingen mogelijk maken en een altijd-beschikbare klantenservice bieden. Het doel? Een winkelervaring die moeiteloos aanvoelt. Sparky is Walmart’s antwoord op de groeiende vraag naar gepersonaliseerde en proactieve digitale ondersteuning. De tweede superagent, Marty, is ontworpen de verbindende schakel voor partners - leveranciers, adverteerders en verkopers. Marty brengt versnipperde systemen samen en biedt ondersteuning bij catalogusbeheer, het opzetten van campagnes en andere commerciële processen. Door deze integratie kunnen partners sneller en efficiënter werken, wat uiteindelijk ook de klant ten goede komt. Marty is een voorbeeld van hoe AI niet alleen intern, maar ook extern waarde creëert. De derde en vierde superagents zijn gericht op interne gebruikers: medewerkers in de winkels en tech-ontwikkelaars. De medewerkersagent bevat subagents voor vragen over arbeidsvoorwaarden en personeelsdata, terwijl ontwikkelaars via hun agent snel kleine, doelgerichte AI-tools — zogeheten “nano agents” — kunnen bouwen en delen. Deze tools worden soms al binnen een week uitgerold. Walmart ziet AI niet alleen als een technologische innovatie, maar als een manier om het werk van duizenden mensen eenvoudiger en effectiever te maken.
Commentaar Rabobank: In een tijd waarin klantverwachtingen razendsnel evolueren en operationele efficiëntie het verschil maakt tussen winst en verlies, is de inzet van kunstmatige intelligentie (AI) geen luxe meer — het is een noodzaak. Retailers staan onder druk om steeds sneller, slimmer en persoonlijker te opereren. AI biedt precies dat: van geautomatiseerde klantenservice tot voorraadbeheer en trendvoorspelling. Walmart, als een van ’s werelds grootste retailers, laat zien hoe een strategische inzet van AI niet alleen processen stroomlijnt, maar ook de klantervaring transformeert.
In de snel veranderende wereld van retail is innovatie essentieel voor succes. Generatieve kunstmatige intelligentie (Gen AI) biedt retailers veel mogelijkheden om de klantreis te verbeteren en loyaliteit van klanten te verhogen. Eind 2024 beschreven we in de blog ‘Zo kunnen AI-agents retailers helpen’ dat om hiervan te profiteren, consumenten wel jouw platform moeten weten te vinden. In een wereld waarin AI-agents consumenten als persoonlijke assistenten gaan begeleiden tijdens hun klantreis op het web, wordt het aantrekken van klanten naar je eigen platform een grote uitdaging. Maar met de opkomst van AI-agents ontstaat een nieuwe uitdaging die niet genegeerd kan worden. Door slim gebruik te maken van AI-technologie en te focussen op een unieke klantbeleving, kunnen retailers profiteren van de voordelen van generatieve AI en tegelijkertijd de bedreigingen van AI-agents beheersen. Het is een delicate balans, maar met de juiste aanpak kunnen retailers succesvol navigeren in dit nieuwe tijdperk van kunstmatige intelligentie.
In een andere blog ‘Hoe AI de servicegap in e-commerce dicht’ beschreven we dat e-commerceplatforms met AI meer service kunnen toevoegen aan het onlinekanaal, en zo de klantbeleving verbeteren en de concurrentie met de fysieke retail vergroten. Met AI kunnen e-commerceplatforms een frictieloze klantreis creëren met zo min mogelijk obstakels, ongemakken of frustraties. En dat is een USP voor e-commerceplatforms omdat het de klantwaarde verhoogt, de klantloyaliteit vergroot, en de klantretentie bevordert. Tegelijkertijd zijn er kansen voor stenen winkels. Het grootste deel van de retailomzet wordt nog steeds daar gerealiseerd. Fysieke retail heeft nog steeds voordelen, zoals de sociale, emotionele en zintuiglijke aspecten van winkelen, die niet gemakkelijk (of misschien wel helemaal niet) te vervangen zijn door technologie. Fysieke winkels moeten de sociale interactie daarbinnen en de klantervaringen dus nog belangrijker gaan maken. Daarnaast kan fysieke retail óók gebruik maken van AI om de service te verbeteren, bijvoorbeeld door middel van gezichtsherkenning of robotassistenten. De retailsector zal steeds meer een hybride vorm aannemen waarin online en fysiek versmelten en AI een steeds grotere rol zal spelen.
Het Italiaanse luxemerk Loro Piana, dat bekendstaat om zijn hoogwaardige kasjmierproducten en onderdeel is van het LVMH-conglomeraat, is recent onder gerechtelijk toezicht geplaatst in Italië vanwege ernstige misstanden in zijn toeleveringsketen. De aanleiding was een politieonderzoek naar een Chinees atelier in de buitenwijken van Milaan, waar kasjmierjassen voor Loro Piana werden geproduceerd. Het merk zal een jaar lang onder toezicht van de rechtbank staan, zo blijkt uit de 26 pagina's tellende uitspraak die volgt uit onderzoeken naar de wereld van uitbestede productie in de Italiaanse luxegoederensector die in 2023 zijn gestart. Volgens het vonnis verklaarde de eigenaresse van een van de tussenleveranciers dat haar bedrijf de afgelopen jaren jaarlijks tussen de 6.000 en 7.000 jassen produceerde voor Loro Piana. De afgesproken prijs bedroeg €118 per jas bij bestellingen van meer dan 100 stuks, en €128 per stuk bij kleinere aantallen. Op de website van Loro Piana liggen de verkoopprijzen van kasjmier herenjassen tussen de €3.000 en ruim €5.000.
Commentaar Rabobank: Deze zaak past in een bredere trend waarbij Italiaanse luxemerken – waaronder ook Valentino, Christian Dior Couture en Giorgio Armani – onder vuur liggen vanwege het uitbesteden van productie aan lokale ateliers die werken onder sweatshop-achtige omstandigheden. Hoewel deze praktijken vaak worden geassocieerd met lagelonenlanden, blijkt nu dat ze ook in Italië voorkomen, onder het label "Made in Italy". Italië telt duizenden kleine fabrikanten die samen goed zijn voor 50%-55% van de wereldwijde luxegoederenproductie, volgens adviesbureau Bain. Nearshoring (dichterbij produceren) en circulaire modellen bieden kansen om grondstoffen in Europa te houden en het eigen continent weerbaarder te maken. Maar dan graag niet op de manier zoals hierboven beschreven waar uitbuiting en gebrek aan toezicht de boventoon voeren.
Het Loro Piana-voorbeeld laat zien dat "Made in Italy" of andere Europese labels geen garantie zijn voor ethische productie. Nearshoring zonder controlemechanismen kan net zo goed leiden tot uitbuiting als offshoring. Het is dus cruciaal dat bedrijven niet alleen focussen op kostenbesparing, maar ook investeren in ethische audits, lokale partnerschappen en duurzame innovatie.
In een interview met Het Financieele Dagblad ‘Luxemerken zoeken balans tussen ultrarijke en instap-luxeklant’ gingen we in op de verkoopresultaten in de luxesector die nu onder druk staan nu onzekere macro-economische factoren vooral de Amerikaanse en Chinese consumenten dwingen tot zuinigheid. Nu de luxesector geconfronteerd wordt met stevige economische tegenwind, staan luxemerken volgens voor een lastige keuze. Richten zij zich op de ultrarijke klant, met een stormbestendige koopkracht, of openen zij de deur voor de ‘instap-luxekoper’? En: hoe om te gaan met de jongere, meer veeleisende, generatie?
‘In China, ooit de groeimotor van luxe, daalt de vraag door politieke spanningen en economische onzekerheid. Ook in Europa en de VS leiden inflatie, renteverhogingen en afnemend toerisme tot minder winkelverkeer en lagere bestedingen. Die macro-economische onzekerheid werd de afgelopen maanden verder verergerd door het grillige handelsbeleid van de Amerikaanse president Donald Trump. Toch lijkt één luxecategorie te midden van al deze onrust onaantastbaar: de ultraluxe divisie, die zich vooral richt op de zeer vermogende klant. Deze groep blijft zijn geld toch wel besteden, zeker aan producten die status, vakmanschap en tijdloosheid uitstralen. Om hun kansen te spreiden, richten veel luxemerken zich ondertussen óók op de andere kant van die ladder. Hier vind je vooral de zogeheten ‘aspirant-luxekoper’, die liever begint met een relatief betaalbaar instapproduct. Hoewel deze klant op het eerste gezicht minder winstgevend lijkt, doen merken toch hun best om ook deze groep aan zich te binden. Het gaat vaak om de jongere klant, van de nieuwe generatie en die is een stuk veeleisender. Relevantie is niet langer vanzelfsprekend, maar moet verdiend worden, met inhoud, visie en verbinding. De verschuiving dwingt veel luxemerken om hun strategie te herzien’.
Relevantie is niet langer vanzelfsprekend, maar moet verdiend worden
In een blog op RetailTrends dagen we uit goed na te denken over ‘Het einde van de zoekbalk: van klikken naar conversatie’. Daarnaast beschrijven we 5 strategische kansen in een AI-gedreven klantreis voor groothandels, merken en retailers.
'De verschuiving van zoekmachine naar persoonlijke koopassistent markeert een kantelpunt in de digitale klantreis én het e-commerce-landschap. Waar consumenten zelf actief moesten zoeken, vergelijken en beslissen neemt de AI-agent deze taken nu over – sneller, slimmer en persoonlijker dan ooit. Prompt-based commerce maakt winkelen niet alleen intuïtiever en efficiënter, met hyperrelevante aanbevelingen op basis van context, voorkeuren en gedrag. Het verandert ook wie de regie heeft. En de impact reikt verder dan alleen de klantbeleving. De consument wint: meer keuze, minder moeite, betere matches. Maar voor zoekmachines, platforms en merken betekent dit een existentiële uitdaging'.
Het einde van de zoekbalk
In een interview met De Ondernemer bespraken we: ‘Otto weg uit Nederland, Wehkamp schrapt banen: ‘Moeilijk om je in dit speelveld staande te houden’.
‘Otto heeft in zekere zin de boot heeft gemist in de strijd met moderne e-commercegiganten zoals Bol, Zalando en de opkomst van Chinese platforms zoals Shein, Temu en AliExpress. Tot 2010 hielden ze vast aan de papieren catalogus, terwijl de markt al volop digitaliseerde. Tegelijk werd Bol dé alleswinkel van Nederland en positioneerde Zalando zich als dé mode-expert met gratis retouren en een sterke merkbeleving. Daarnaast heeft Otto Group intern sterke merken ontwikkeld die ook nog eens met Otto Nederland concurreerden. Vooral About You en Bonprix zijn voorbeelden van hoe innovatie en scherpe positionering kunnen leiden tot succes, zelfs binnen een concern waar andere dochters het moeilijk hebben. Otto Nederland bleef ook wat hangen in een hybride model: een beetje van alles, maar van een afstand bekeken. Blijkbaar zonder scherpe focus. Ook kwam het bedrijf traag op gang met apps, social commerce en influencermarketing. De moderne consument verwacht én snelle levering én gratis retour én mobiele optimalisatie én inspirerende content én scherpe prijzen. En vergeet niet, echt grote spelers investeren miljarden euro’s in AI, logistiek en personalisatie. De Chinese platforms bieden extreem lage prijzen en een eindeloos assortiment, vaak rechtstreeks van de fabriek. Kortom, Otto is ingehaald door snellere, scherpere en innovatievere spelers. Ze hebben de e-commerceboot niet volledig gemist, maar hebben wel te laat en te traag gereageerd op de veranderende markt. In een wereld waar technologie, snelheid en beleving de dienst uitmaken, is nostalgie niet genoeg om te overleven.’
In een wereld waar technologie, snelheid en beleving de dienst uitmaken, is nostalgie niet genoeg om te overleven
In een ander interview met De Ondernemer waren we als ‘Experts sceptisch over Blokker New: ‘Ga jij nog de winkelstraat in voor een dweil?’’ en gingen we in op de kansen voor Blokker New.
‘Vergelijkbare faillissementen met franchisenemers die een keuze moeten maken zijn er genoeg: na het omvallen van Schoenenreus stonden franchisenemers voor de keuze om zelfstandig verder te gaan of zich aan te sluiten bij een andere formule. Hetzelfde bij Halfords waarbij een aantal winkels een doorstart maakten onder een nieuwe eigenaar, anderen gingen zelfstandig verder. Ook bij het omvallen van DA Drogisterijen stapten veel franchisenemers over naar D.I.O. of gingen ze zelfstandig door. En ook bij Intertoys moesten franchisenemers kiezen tussen stoppen, zelfstandig doorgaan, ergens anders aanhaken of wachten op een overname. Als zelfstandige heb je meer vrijheid in assortiment, prijsstelling en lokale marketing, maar dan moeten lokale klanten het je wel echt gunnen. Doorgaan met Blokker moet je vooral doen als je winkel sterk afhankelijk is van de merknaam Blokker voor klantentrouw én je gelooft in de visie en strategie van Roland Palmer. In alle gevallen is het van belang samen te kunnen werken met andere franchisenemers waarbij inkoopkracht, schaalvoordelen en gezamenlijke marketing van een onderscheidende formule noodzakelijk zijn. Blokker was ooit vroeg was met goedkope inkoop uit verre landen maar uiteindelijk heeft de Blokker-formule gewoon relevantie verloren. De huishoudketen kwam pas laat op gang met een webwinkel en huishoudelijke productgroepen kwamen ook volop bij anderen te liggen en de concurrentie werd steeds heftiger. Ook heeft de coronapandemie een hele grote klap uitgedeeld door gedwongen winkelsluitingen. Om echt te kunnen gaan bloeien, zal Blokker ook hard moeten gaan groeien. En dat is een echte uitdaging want de concurrentie is groot. Blokker zal hard aan de bak moeten om te groeien om de benodigde schaalvoordelen in inkoop, marketing en logistiek te kunnen bereiken die nodig zijn om echt te kunnen concurreren in de verdringingsmarkt die de detailhandel nu eenmaal is’.
Blokker moet groeien om te kunnen bloeien
In nog een interview met het Het Financieele Dagblad bespraken we een aanstelling bij een icoon van de Nederlandse winkelstraat: ‘Nieuwe ceo de Bijenkorf moet laten groeien in uitdagende markt’.
‘De Bijenkorf is een iconisch Nederlands warenhuis met een rijke geschiedenis en een sterke merkidentiteit. De focus op luxe en beleving maakt het een unieke speler in de Nederlandse retailmarkt. De combinatie van hoogwaardige fysieke winkels en een goed functionerend e-commerceplatform vanuit een zeer selectief of zelfs exclusief aanbod biedt groeikansen. Het nadeel is en blijft dat De Bijenkorf in vergelijking met internationale ketens relatief klein is, wat schaalvoordelen beperkt. De grote uitdaging ligt in het aantrekkelijk blijven voor nieuwe generaties consumenten. In een tijd waarin veel retailers worstelen met prijsdruk, veranderend consumentengedrag en digitale disruptie, kiest de Bijenkorf bewust voor een andere koers: focus op het premium segment. En dat is geen toeval. Deze strategie past niet alleen bij het DNA van het warenhuis, maar biedt ook concrete voordelen in een uitdagend retaillandschap. De Bijenkorf voor exclusiviteit, kwaliteit en beleving. Door zich te richten op het hogere segment, creëert het warenhuis een unieke positie in de markt – eentje die niet zomaar te kopiëren is. Hun klanten zijn bereid meer te betalen voor topmerken, persoonlijke service en een inspirerende winkelervaring. De fysieke winkels van de Bijenkorf zijn meer dan verkooppunten – het zijn bestemmingen. Van stijlvolle etalages tot exclusieve events en persoonlijke stylingservices: de beleving is onderdeel van het product. En dat is precies wat moderne consumenten zoeken in een tijd van digitale overload. De internationale premium uitstraling van de Bijenkorf sluit naadloos aan bij de strategie van moederbedrijf Central Group, dat wereldwijd investeert in high-end warenhuizen. De keuze van de Bijenkorf om zich te richten op het premium segment is geen nostalgische terugblik op vervlogen tijden, maar een toekomstgerichte strategie. In een wereld waarin beleving, kwaliteit en merkidentiteit steeds belangrijker worden, biedt luxe niet alleen onderscheid, maar ook veerkracht en groeipotentieel’.
Een unieke positie in de markt
In Dagblad Trouw reageert collega Tessa Eerenberg-van Kesteren in het artikel ‘Waarom wil duurzame mode maar niet doorbreken?: ‘Wij kunnen alleen bedrijven met een gezond verdienmodel financieren. Veel van de circulaire modeprojecten hebben dat nog niet. Consumentengedrag speelt daarin een rol: het is lastig te voorspellen of mensen echt voor zo’n duurzaam product zullen kiezen. Daarnaast zijn er de risico’s in circulaire ketens. Nauwe samenwerking tussen winkels, logistieke partijen, inzameling, recycling en leveranciers is een vereiste – en dat gaat weleens mis. Het ontbreekt investeerders ook aan data. Banken beoordelen bedrijven deels op basis van historische cijfers. Die ontbreken bij nieuwe materialen en circulaire businessmodellen, waardoor het lastig is om de risico’s én kansen goed in te schatten’.
Risico’s in circulaire ketens
In Het Financieele Dagblad beaamt Arjen Ouwehand, vastgoedanalist bij Rabobank, in ‘Het is ‘echt niet allemaal hosanna’ in het winkelvastgoed’ dat de ‘storm’ die in 2005 begon te razen door de winkelstraat met de opkomst van e-commerce nog niet is geluwd. In veel kleine en middelgrote steden (30.000 tot 100.000 inwoners) is het winkeloppervlak in de ogen van Ouwehand nog steeds te hoog. Gevolg: structurele leegstand. Uit cijfers van databedrijf Locatus blijkt dat eind vorig jaar landelijk 6,7% van de winkelpanden leegstond. In de kleine binnensteden lag dit op bijna 13%. ‘Voor deze winkelgebieden is echt een structurele aanpak nodig, bijvoorbeeld door winkelpanden om te bouwen tot woningen of horeca. Deze kleine steden zitten nu tussen servet en tafellaken. Zij kunnen zich qua winkelaanbod moeilijk onderscheiden van online en de grote binnensteden.’ En het beeld van supermarkten als veilige haven voor vastgoedbeleggers begint langzaam te kantelen. De omzetten van supermarkten zullen de komende vijftien jaar vermoedelijk verder stijgen, signaleerde Rabobank eind april. Maar door de toegenomen (online) concurrentie en stijgende kosten, komen de winstmarges verder onder druk te staan. ‘Sommige supermarkten zullen straks niet levensvatbaar meer zijn’, zegt analist Ouwehand van Rabobank. ‘Nog een bewijs dat het echt niet allemaal hosanna is in het winkelvastgoed.’
Drie grote transacties stuwden het beleggingsvolume in winkelvastgoed
In de vakbladen van Qumedia - WTM (Woon Trend Magazine), KIM (Keuken- en Interieur Magazine), STS (Sanitair- en Tegelspecialist) en ZVM (Zonvak Magazine) - nemen we in de blog ‘De verdwijning van de stenen winkel’ de lezer mee in ontwikkelingen rondom aantallen winkels, winkelmeters en online omzetaandelen. In sommige non-foodbranches ligt het online omzetaandeel inmiddels zelfs boven de 50%. En dat is zichtbaar in de winkelstraat: juist in de productgroepen met een hoog online aandeel zijn veel winkels verdwenen. Toch lijkt de groei van het online omzetaandeel inmiddels af te vlakken. In 2024 is dat ten opzichte van 2023 vrij stabiel gebleven in een aantal sectoren. Dit wijst mogelijk wijst op een nieuwe balans tussen online en offline winkelen. En dat kan kansen bieden. Fysieke winkels blijven namelijk relevant voor ondernemers die zich weten te onderscheiden. In het Online Rabobank Magazine 'Winkels en winkelmeters' gaan we veel uitgebreider in op de cijfers en de impact van online op stenen winkels in zowel de food/near-food als de non-food.
👉 Het online aandeel van de aankopen (dus alle kassabonnetjes) is 10%.
👉 Het online aandeel van de bestedingen (dus de omzet in de kassa) ligt met 22% een stuk hoger.
👉 Het online totaal- percentage van 22% van de omzet is inclusief food en near-food.
👉 Daarvan is het online aandeel in de omzet slechts ongeveer 8%.
👉 Het online aandeel in non-food is dus veel hoger dan 22% en varieert daarbinnen sterk per deelsector.
Nieuwe balans tussen online en offline